成立于1958年的東方電氣集團東方電機有限公司（簡稱：東方電機），是中國大型發電設備研究、設計、制造的骨干企業，也是全球清潔能源裝備和服務的主要供應商。現已形成了“水、火、核、氣、風、光”多電并舉的產業發展格局。目前，東方電機累計發電裝備產量超過6億千瓦，約占中國發電裝備總裝機容量的1/4。白鶴灘百萬千瓦水電機組，華龍一號、國和一號核能發電機等大國重器都產自這里。在國企改革三年行動收官之年，東方電機成功入選“科改企業”，迎來了新的創新發展階段。立足新發展階段，東方電機堅持問題導向，聚焦解決長期制約發展的難題，緊盯科技創新方面的問題，制定了“12235”科改行動方案，開啟了全面深化改革新征程。時間的指針撥回到兩年前，“十三五”末，東方電機營業收入歷史性突破70億元，主要運營指標達到行業第一。但距離圓夢“百億東電”，實現幾代東電人夢寐以求的夢想，還有很長的路要走。進入“十四五”，企業發展仍然面臨著諸多問題，比如科技創新頂層規劃能力不足、部分產業技術領域存在短板，產品成本率、管理費用率偏高，新產業盈利能力弱、抗風險能力差，人才隊伍能力不匹配高質量發展需要等。東方電機“十四五”發展規劃，明確提出打造“百億東電”“五型企業”。“12235”科改行動就是牢牢把握住“百億東電、世界一流”這個目標，通過業務流程與組織機構“兩個重構”，深化市場化經營機制改革與激發科技創新動能“雙輪驅動”，堅持黨的領導，加強黨的建設、完善公司治理體系、營造創新文化氛圍“三個支撐”，打造創新驅動、綠色低碳、數字智慧、制造服務、質量效益型“五型企業”。“12235”科改行動，蘊含了東方電機進一步提升科技創新能力和企業核心競爭力的決心和智慧。這背后是企業對市場環境的深刻洞察，對內部潛力的重新挖掘。
業務流程與組織機構“雙重構”打造“1+2+5”平臺型企業推動業務流程和組織機構“雙重構”，啃下體制機制改革的硬骨頭，這將是一項艱難的變革，但卻能打造一個更加靈活高效、更適合裝備制造行業的平臺型企業架構。
東方電機廠區東方電機深度策劃，抓住產業發展需求，明確組織架構優化方向。在此基礎上，創新提出職能服務化、研發集中化、產業一體化的“1+2+5”平臺型組織架構模式。這個模型的核心是建設一個以一級流程為核心，兩個平臺和五個核心機制為輔助的組織結構。一級流程是公司的主要業務流程，如生產、銷售、研發等。兩個平臺包括面向不同產業的客戶群體，堅持讓聽得見炮火的人呼喚炮火，以事業部、分公司、子公司等形式為主，構建具有產業發展自主權的產業前臺；組建為產業前臺提供支持、服務、監督的研發中心、項目管理中心等產業后臺。五個核心機制則指的是保障兩個平臺運行的管理運營機制，包括集中與共享機制、激勵與約束機制等。此舉有效提升了資源使用效率，增強了企業對市場變化的響應能力。體制機制改革要推進，但是企業日常經營不能受到大沖擊。東方電機采用分段實施的策略，逐步推進變革，確保過渡平穩和效果最大化。2022—2023年，東方電機將新產業全部封裝進入7個獨立經營體，與市場營銷中心等部門共同組成前臺架構；成立了研發中心、項目管理中心、數字化智能制造部等部門，形成了后臺架構；2023年12月，東方電機業務流程框架架構也按期完成，業務及管理模式全面升級，實現組織的橫向集成，提升了橫向協同能力，為企業管理體系建設、運營持續優化奠定了堅實的基礎。至此，企業順利完成了平臺型組織的框架搭建工作。這些重構策略推動了公司的核心業務進一步聚焦，更是夯實了企業多元化發展、高效發展的基礎。“通過‘兩個重構’，東方電機成功構建了更加高效的企業組織架構，為實現更高水平的科技自立自強和更高質量的發展提供了堅實支撐。”東方電機黨委書記、董事長王軍對《國資報告》記者說。
深化市場化經營機制改革激發企業活力和發展動力搬走“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”，自上而下推進市場經營機制，是科改企業的改革要務。東方電機開始分步實施“市場化”經營機制改革。率先在7個獨立經營體中創新實施任期制契約化改革，切實做到“有任期、明責任”“有契約、嚴考核”，通過“強激勵、硬約束” 以上率下，以點帶面，有效激發領導人員干事創業熱情。在嘗到改革的甜頭后，2022年，東方電機大膽開展“揭榜掛帥”選正職，正職“點將組閣”搭班子競聘上崗，12名獨立經營體正職參加“揭榜掛帥”，37名副職參加“組閣競聘”，構建起更加協調和高效的管理團隊，開啟了獨立經營體第二個任期。全面開展母公司中層領導人員“全體起立、競聘坐下”，徹底搬走了“官位鐵交椅”，真正讓能者上、庸者下、劣者汰，充分調動干部職工的內生動力。 管理層市場化用人機制的成功，讓企業改革決心與信心更加強烈。東方電機進一步深化了全員市場化改革。謀定而后動。東方電機建立了用工市場化改革指標評估模型，強化穿透執行，確保改革舉措層層落實。在此基礎上，實行全體員工考核結果強制分布，對考核排名靠后的跟進實施培訓、調崗或提出協商解除勞動合同，打破“鐵飯碗”。在管理人員中實行“揭指標競聘，帶契約上崗”。末等調整、不勝任退出占比達7%。同時，強化員工試用期、試崗期、勞動合同期考核管理，實施量化考核，實現“優勝劣汰、能進能出”。
大型發電裝備行業首個定子沖片綠色“無人車間”加強用工需求分析和現狀盤點，用工計劃重點向技術研發崗位、成長產業和戰略性新興產業傾斜。實施“學徒制”“訂單式”等培養模式，持續提升人員流入質量。搭建內部招聘平臺，建立內部“人才池”，通過輪崗交流等方式，培養復合型人才。“我們通過市場化的選人用人，提升了企業管理者干事創業活力和動力，大幅推動了用工市場化改革提質擴面。近三年來，東方電機全員勞動生產率增幅57%，人均營業收入增幅43%，人工成本利潤率增加18%。”王軍說。
系統推進機制體制變革
充分激發科技創新潛能
激發科技創新活力是“科改行動”的重要內容。東方電機將科技創新體系改革作為激活創新活力的重要支撐，突出問題導向、市場導向、發展導向和興趣導向，構建涵蓋出題、答題、評價、應用的“1+N”科技創新體系，系統回答了科研“做什么、誰來做、怎么做、如何評、如何用”五個核心問題，指引企業科技創新和技術發展方向，做好科技創新“出卷人”“答卷人”“閱卷人”。“開門納諫”聽意見，做好科技創新“出卷人”。為了進一步賦能科技創新，讓科技創新立項更加貼近用戶需求、市場需求和技術發展需求，東方電機面向社會大眾，包括外部用戶單位、相關高校、科研院所、行業專家，以及公司內部市場部門、服務部門、業務部門、廣大職工廣泛征集科研課題建議共400余項，結合國家政策導向、集團要求和企業發展需求、產品技術短板弱項、產業和市場需要等，制定出包含113項課題的科研指南，做好了科技創新的“出卷人”，確保科技創新工作真正解決實際問題、真正提升基礎能力、真正服務發展需要。管理創新、松綁賦能，做好科技創新“答卷人”。要想挖掘科研人員的創新潛能，就要為技術人員潛心研究創造良好的環境。東方電機通過建設數字化研發創新平臺，固化知識和經驗、規范準則和流程，把研發人員從大量重復繁瑣的工作中解放出來。同時，廣泛開展跨專業協作研究，成果、收益與風險共擔，有效激發科研人員積極性。為了實現資源共享，東方電機還建立校企創新聯合體，與行業知名高校、科研院所和研究團隊開展滾動式、迭代式的出題和攻關、協同創新。以創新聯合體為依托，建立人才聯合培養機制；以任務為目標，柔性引進高層次人才。這些舉措，有效激發了企業科技創新活力。以成果分類評價明確價值導向，做好科技創新“閱卷人”。為了提升科技成果轉化和應用，東方電機充分發揮科技成果評價“指揮棒”的作用，建立了分類評價標準、原則，建立了成果評價完整指標，完善科技成果獎評價標準。針對基礎研究類課題、應用研究類課題、產品開發類課題的不同特點，采用各有側重的評價維度，改變唯重大項目的評價模式，樹立重視基礎科研和前瞻性技術的價值導向，解決了基礎性和前瞻性科研“重要不緊急、該干沒人干”的問題。東方電機還引入第三方評價機制，組織與創新聯合體單位學術交流互動，定期開展協同創新成果階段性評價和驗收；設置合理的后評價及市場應用評價準則，科研考核從單一完成率轉變為課題立項、過程、成果等綜合績效評價。在科技成果高質量供給與轉化應用環節，東方電機以建設技術標準化體系為抓手，將科研成果固化在技術標準之中，通過成果應用體系建設、鼓勵成果開放共享，通過科研指南目標設置和創新聯合體的成果要求體現應用導向，讓研發成果應用“始于用戶、終于用戶”有效閉環。 與此同時，東方電機大力優化科技管理體制機制，制定《科研立項管理辦法》《科研工作管理辦法》《科技揭榜掛帥工作管理辦法》等多項制度，簡化課題立項管理，分類分級管理科研項目。科技創新基金激勵向基礎性、創新性、急迫性的研究傾斜，優化“揭榜掛帥”項目模式，讓科研人員在成果轉化中享有更大自主權和分配權。推行技術總師管理機制，設置副總工程師、專業總師職位序列，優化專業職務晉升機制，暢通科研技術人員發展通道。“為充分激發科技創新動力，我們系統推進科研體系的機制體制變革。著手改革內部的科研管理體制，引入更加靈活和高效的研發項目管理方式，狠抓知識產權激勵保護，著力構建有利于科技創新的環境。”東方電機黨委副書記、總經理鄢志勇說。
500兆瓦沖擊式水電機組轉輪增材制造近三年，東方電機研發投入強度保持在5%以上，年均增長17.9%。科研指南項目2023年立項完成率達到100%。一系列科研攻關取得重大突破。150兆瓦級大型沖擊式轉輪實現工程應用，500兆瓦高水頭大容量沖擊式轉輪填補多項國內技術空白，具有完全自主知識產權的抽水蓄能機組研制和調試技術體系系統構建，開啟了我國水電產業高質量發展新篇章。“600兆瓦示范快堆”核能發電機成功研制，第三代1000兆瓦等級汽輪發電機完成開發，推動我國熱力發電技術進步。全球最大18兆瓦海上直驅風電電機成功下線，13兆瓦海上風電機組成功并網。自主研制的風電電機先后創造海上最大、陸上最大、海拔最高三項紀錄。首個大型引水工程水泵完成無水調試，國內工業領域首個噸級高溫蒸汽熱泵系統填補行業空白，首批全國產化屏蔽式爐水循環泵成功應用，國內首臺半轉速隱極調相機成功研制，實現分布式調相機機型全覆蓋，戰略性新興產業打造高質量發展新引擎。“科改行動實施以來，東方電機始終堅持黨的領導，不斷加強黨的建設，堅持發揮黨委‘把方向、管大局、保落實’領導作用，切實將黨的領導融入公司治理，系統梳理‘三重一大’管理體系，體系化推進董事會規范建設與運行管理，持續釋放治理效能。不斷加強改革氛圍營造，持續引導廣大職工正確認識改革、大力支持改革、積極參與改革。”王軍說。“12235”科改行動實施兩年來，東方電機營業收入、利潤總額、新生效訂貨等主要經濟指標持續保持兩位數增長。2023年營業收入歷史性跨越百億關口，“百億東電”夢想成真。利潤總額同比增長17.21%，新生效訂貨同比增長28.81%，均創近年來新高。下一步，東方電機將持續發揚主動作為、銳意進取的精神，以改革促創新，努力打造改革創新的樣板和標兵，不斷提高核心競爭力，增強核心功能，加快創建經濟效益好、創新能力強、運營質量優、人才隊伍精、品牌形象佳的世界一流能源裝備企業。
